国际经济合作案例分析求高手!并购方式是中国企业掌握核心技术的捷径...
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
第三点，通过跨国企业并购可以获取战略性和核心技术能力，而技术引进不能。
在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。
跨国并购的材料,案例
1、失败的银行并购--UBS(瑞银集团)并购案例浅析失败团)并购案例浅析银行学中这两个案例是比较经典的，你可以搜索下 全国银行业跨国并购的特点和趋势？ 长期以来，跨国并购一直集中在发达国家，主要是欧盟各国，美国和日本。
2、“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力(拥有自主知识产权，掌握关键核心技术)、影响力(在若干细分市场占据主导地位)和带动力(带动下游产业及中国整个化学工业)。
3、年11月24日，中国蓝星（集团）股份有限公司同意以44亿挪威克朗（约合40亿美元）收购挪威太阳能电池板生产商REC太阳能公司（REC Solar)。蓝星为每股REC股票支付1050克朗，较该股上个交易日收盘价溢价19%。
4、年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。
5、除此以外，万达作为跨国并购的案例，不得不面对着整合风险、法律风险、财务风险等一系列的风险因素，因此在当时来说，很多人对于这次并购并不持看好态度。
6、我国企业企业跨国并购的现状 2000年前，我国企业跨国并购只见于零散个案。那时，在这一历史阶段，我国仅有少数企业开展跨国并购操作。其中，1993年首钢收购秘鲁铁矿公司、1999年TCL公司收购港资公司并切人越南市场，是其中典型案例。
中国化工集团公司的企业荣誉
1、公司被评为广东环保诚信绿牌企业，被中华全国总工会，国家安全生产监督总局授予“安康杯”竞赛优胜单位，6名职工被评为中国石化集团公司劳动模范，1名职工获得广东省“五一劳动奖章”。
2、中国石油化工集团有限公司。中国石油化工集团在2019年《财富》世界500强企业中排名第2位。2019中国制造业企业500强榜单排名第1位。
3、傅成玉董事长荣获“最具影响力领袖”奖，中国石化荣获“最具海外影响力上市公司”奖。
4、中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业，公司充分发挥国有企业独特政治优势，坚定成为国家经济安全、能源安全的有力捍卫者。
任建新的人物特写
在当选CCTV2007年度经济人物发表获奖感言时，任建新坦言： “我是在兰州生长的，兰州的牛肉面和我有很深的情结。
▲循序渐进地推进改进，在微笑中改革。▲企业能否让资本市场认可，是检验企业是否成功的惟一标准。▲投资者对企业的估值高于你收购时的价值，说明我们的收购和整合是成功的、增值的，是有相同效应的。
任熏(公元1835-1893)：清代画家。任熊之弟，字阜长，又字舜琴，工人物、山水，尤擅花鸟。任颐(公元1840-1896)：清代画家。初名润，字小楼、伯年。浙江山阴(今绍兴)人。其父任鹤声，善画并长于写照。
这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。
中国化工任建新的级别
1、任建新，1958年生，研究生学历，教授级高级工程师，享受津贴，中国蓝星化学清洗总公司创始人，现任中国化工集团公司总经理。
2、随后，任建新以国企脱困为突破口并购了107家国有化工企业，把蓝星发展成了中国规模最大、实力最强的化工新材料龙头企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为主体组建成立中国化工集团，任建新成为这一“产业领域新王者”的总经理。
3、中国化工集团，老板任建新。他最早是化工部下属的兰州化工局下属的一家化工企业的三产公司经理。然后他一路反向并购自己的母公司，最后并购了化工部，现在是中国化工集团，国资委监管的中央企业。
4、任建新，甘肃兰州人。 现任中国化工集团公司总经理、党委书记。 潘石屹，甘肃天水人。 著名地产商，SOHO中国的董事长，出演《阿司匹林》男一号李文卿。 陈绍鹏，甘肃景泰人。
5、中国化工以430亿美元收购先正达，创下中企海外单笔收购金额最高纪录。新当选的先正达董事会、中国化工董事长任建新表示，这次收购体现了双方在粮食安全问题上的理解和洞见有着高度一致性。
...一下对于中资企业海外并购的失败原因???有什么对策???
应对：对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。增强管理层风险意识，健全财务风险预测与监控体系提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。了解目标企业情况，加强经营管理为了防范经营风险。
一方面，中国企业去海外并购的财务风险较大，负债率较高；另一方面，中国并购企业的融资渠道单一，基本上依赖自有资金和银行贷款，其中银行贷款占整个融资的大部分。
中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
资产评估风险。金融危机之后，西方国家的价值评估体系发生了***，信用体系也面临着土崩瓦解的局面。国际经济环境下，企业抛售的往往是不良资产和债务资产，而并购需要能套期保值，高抛低售。
第一，中国企业海外并购的理由是什么？即一个企业海外并购是出于政治原因、金融原因、战略原因、资本原因？是没有原因，还是都有这些方面的原因？这个问题极为重要。
中国企业不应以个别交易受挫而误判全局形势。 其二，所谓大国心态，乃指以平常心对待失败。海外投资并购属客场作战，自然要适应客场的规则特色。
